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个性介绍:由齐鲁进京,读书四年,拿了个学士学位;再读书三年,得到个硕士;然后工作,再边读书,边工作,换了个博士。从教三十余年,熬到教授博导,一直在大学里谋生,在企业管理、人力资源管理等领域游荡。为了内心的平和,在此种了一块自留地。

吴春波:华为的“顶层设计”与“摸着石头过河”

2017-06-19 20:35 阅读(?)评论(0)
吴春波:华为的“顶层设计”与“摸着石头过河”
 

“顶层设计”和“摸着石头过河”是两个伟大的战略思考的方法论,而且是被成功实践证明的。对于企业成长发展来讲,通过“顶层设计”和“摸着石头过河”两个角度来思考企业的未来发展,有助于构建企业的未来成长逻辑和发展路径。纵观华为的成长与发展过程,可以清楚的看到,“顶层设计”和“摸着石头过河”作为重要的战略思考的方法论,一直存在于华为的成长动力、机制与平台的构建过程之中。


一、顶层设计

关于“顶层设计”,用最简单的汉语来讲,就是从屋顶开始设计,它是一个系统工程学的概念,强调的是一项工程“整体理念”的具体化。

要完成一个伟大的工程,就要以理念一致、功能协调、结构统一、资源共享、部件标准化等系统论的方法,从全局视角出发,对项目的各个层次、要素进行统筹考虑。这个工程对于组织来讲,不管是国家、企业还是事业单位,都要有一个系统的理念、系统的结构、系统的资源共享、系统的思考。

在国外,顶层设计是组织系统理论一个重要的思想。二次世界大战以后,这一工程学概念被西方国家广泛应用于军事与社会管理领域,是政府统筹内外政策和制定国家发展战略的重要思维方法。

这是顶层设计,顶层设计这个概念没有错。但是反过来看,中国改革开放的三十年,并不是顶层设计的结果,不管是我们国家的经济系统、社会系统还是政治系统,都不是顶层设计的结果。那么在这儿,我们如果对中国三十年改革开放的结果进行回顾,我们发现,不是“顶论”,而是“摸论”,摸着石头过河。


二、摸着石头过河

摸着石头过河,实际上是邓小平思想的核心,“要坚决地试、大胆地闯”,“杀出一条血路来”。这就是摸着石头过河很重要的理论。所以邓小平实际上是很实事求是的。邓小平思想中有几个很重要的理论:“猫论”、“摸论”、“不争论”。而中国经济的奇迹,正是在摸着石头过河这个思想指导下实现的,而不是顶层设计的基础上实现的。

所以,如果从哲学的角度讲,邓小平思想是实验哲学和实用主义。那么,改革是没有路径的。

组织的一切发展和成长都是逼出来的,不管是企业组织还是国家组织。所以,所谓的成功,都是事后的总结。我们看《基业长青》里面,讲到组织成功,讲到组织领袖成功的一条重要定理,就是稀里糊涂成功。如果哪个企业家说我是从顶层设计出来成功的,那肯定是谎话。

饥饿产生伟大。姓吴的和姓陈的,是因为饥饿产生的伟大。李自成,也是因为饥饿产生伟大。也就是说,逼到那个份上,他才会迈出自己的路,而不是在一个伟大的思想指引下而进行的。所以,摸着石头过河,是先迈路,后造路。

“以理想主义为旗帜,以拿来主义为原则,以实用主义为纲领”,这是对华为的概括。回顾华为这20多年来的发展,讲华为是通过顶层设计出来的,鬼都不相信,任正非也不相信。那么应该讲,华为这二十多年来,主旋律还是秉承了邓小平思想,秉承了邓小平的智慧,那就是摸着石头过河,突出自发的创新机制、底层活力和创造力。

统一之意志,自由之灵魂。意志统一,梦的共识和愿景统一,我们往哪走,我们走向什么,这个是清楚的。但是具体的路径,具体的战略,到底要怎么走,可能还是要通过试的方式来解决。


三、中国企业的成长路径

中国企业成长路径有两个选择,一个选择是顶层设计,第二个选择是摸着石头过河。对中国企业的成长路径来讲,我们不能否定摸着石头过河,同时我们也不能否定对于未来成长路径的顶层设计。每个企业都在摸着石头过河。所以这里面两个要兼顾。

要有对未来成长路径的“顶层设计”,又要释放个体尤其是底层的创新能量。

“顶论”和“摸论”应该是企业成长过程中的两种主要方法论。

摸着石头过河与顶层设计的较好契合是组织发展的长期保证。

“顶”与“摸”的选择应该以企业的时间和空间为依据。什么时候需要顶层设计,什么时候需要摸着石头过河。对这个的把握,实际上是公司最重要的战略,也是考验企业家能力和水平的标准。

从企业发展阶段来讲,在创业阶段,以“摸”为主,但是必须坚守核心价值观。如果没有一个核心价值观,这种“摸”,就会变成我们现在看到的很多当今中国企业盛行的机会主义。炒一把就走,然后在低层次上,以短周期的生死作为企业的结局。

企业高速成长阶段,企业应该把更多精力用在顶层设计上。这是一般的理论和观点。具体到某一个企业,两种方法论实际上是折磨我们智慧的两种选择。“摸”和“顶”,必须把握方向,必须掌握节奏,必须基于商业常识,必须利于商业成功。这是我们的基线,如果离开这个基线,所谓的顶层设计,所谓的摸着石头过河,那是非理性的。


四、两种倾向

(一)过度的“摸论”

1、过度创新。创新是我们这三十年来的主旋律,不管是国家、企业还是学校,大家都在喊创新。其实对创新进行正确的把握和界定更重要。企业需要创新,企业更需要对创新进行管理。

2、陷入机会主义。这三十年来,中国经济高速成长,为我们企业提供了更多的机会,这种机会是千古难逢的,也为每个人提供了更多的机会。所以,对企业来讲,对个人来讲,要抓住这种机会,否则你会有愧于这个时代。但是,有机会和机会主义是两种不同的选择。所以,任总说过一句话:像诺基亚、北电这些企业,如果他们不上市,华为永远战胜不了他们。因为它们上市了,可能给华为带来了机会。因为上市公司,它的规划是以年度、财年为周期的,而华为的规划是以10年为周期的,它不需要看股东的脸色,不需要担心CEO被炒。所以在这里面,我们的选择,有机会和机会主义,实际上在很多企业合二为一了。

3、无序。很多公司很无序,这个无序状态在一个阶段是合理的,但是一个组织永远处于无序,耗散结构提示我们,“熵死”那是一个结局。

4、匪气和山寨。长期的无序会变成颗粒,最后我们看,外表是一个组织,内部到处都是山寨。企业的匪气常年包围着。


(二)过度的“顶论”

1、扼杀底层创新。

2、僵化与教条。企业失去了活力。

3、精英主义横行。

4、损失机会。对中国高度成长中,那么多机会,如果没有抓住,对企业来讲也是致命的。

5、形而上。我们搞咨询的时候,在现实中,进行顶层设计的时候,是否要警惕这种倾向。

人类历史,都是野蛮战胜文明的历史。野蛮来自于摸着石头过河,来自于无序,来自于机遇。文明往往是顶层设计的结果,顶层设计演化的结果。


五、 “摸论”与“顶论”的基础

不管是摸着石头过河,还是顶层设计,都要有个基础,基本的出发点。

1、对人性本质的把握。因为任何组织都是人组成的,我们不管是摸着石头过河还是顶层设计,都要洞察人性。搞人力资源的人,要具备三个能力。第一个能力,理解企业的能力,理解组织的能力;第二,理解老板的能力,因为你是为老板服务的;第三,理解人性。

2、对商业本质的把握。还是要回到原点,回到对商业本质的思考位置。

3、对组织状态的把握。

4、对外部环境的把握。

5、对商业成功的追求。

6、对自身欲望的管理。指组织领袖对自身欲望的管理。

“冷暖有度:满腔热血头脑冷静”。不管是摸着石头过河还是顶层设计,都要冷暖有度。

“高低兼顾:仰望星空脚踏实地”。在我们组织成长中,无论以“顶层设计”为主体还是以“摸着石头过河”为主体,我们必须把握的不变的、基础的东西,这些东西把握不住,会导致我们路径设计的失败。



六、企业顶层设计

(一)顶层设计的范围

1、企业梦设计。

2、企业内部动力机制与利益机制设计。

3、企业经营管理体系设计。

4、企业平台设计。

5、内部组织结构。

6、内部流程体系的设计。

7、内部管控体系的设计。

任总说,还是要记住毛泽东的三句话:“坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术”。方向不能错,方向错了,一切皆错。坚持艰苦奋斗的作风。在一个混沌的世界,战略可能真的不重要,方向可能更重要,内部机制可能更重要。但是,不管怎么讲,顶层设计,对一个企业,到一定阶段,是一个必须经过的阶段。


(二)顶层设计过程中,我们要把握几个基本的原则:

1、 坚守企业梦。顶层设计是以企业梦为导向。

2、 坚守开放

3、 坚守妥协

4、 坚守灰度

5、 坚守保守

6、 坚守拿来主义

7、 坚守实用主义

8、 坚守实践检验



(三)案例:顶层设计的成功案例

1、英国光荣革命:为英国进行顶层设计,建立君主立宪制度,虚君共和,临朝不理政,为英国带来一个日不落帝国。

2、日本的顶层设计,明治维新,脱亚入欧。

3、阿拉伯世界,脱阿拉伯长袍换西装。最近我们发现,在阿拉伯世界中有一个现象值得关注,六个君主立宪的国家都没出事,而总统制的国家问题很大。

4、封侯制与封建制。封建制给中国带来几千年的顶层设计,解决了封侯制和分封制的问题。

这些都是一些成功的顶层设计的案例。成熟的组织,是以“顶层设计”为驱动力的。当组织发展到一定阶段以后,要做大做强,顶层设计是无法避免的一个必经阶段。如果一个组织长期摸着石头过河,是很危险的。因为早期河水比较浅、比较清,到了后期河水比较深,比较混。而且,早期七八百人一起摸着石头过河还可以,如果企业规模越来越大,再摸着石头过河可能就会出问题。


七、华为的“顶层设计”

第一次顶层设计:《基本法》是一次里程碑式的、东方式的顶层设计——华为梦。在华为成长历史上,最重要、最关键的顶层设计,就是华为基本法。实际上,它体现出了华为梦,而且为华为未来的顶层设计指明了方向。

第二次顶层设计:在华为梦的基础上,以IBM为代表的制度设计,既有IBM的流程,也有HAY的职位和薪酬,也有英国的NVQ,员工持股计划,华为的治理结构等。这次顶层设计是基于十年的“摸着石头过河”,如果没有前期的“摸着石头过河”,我想这次的顶层设计可能就是空中楼阁。

第三次顶层设计:华为正在实施。以提高组织能力、提升个人效率、进一步优化流程、治理结构、运作模式(如战略思维、业务涉及、团队与绩效管理)为主要内容。这次顶层设计,华为是以自主的方式来完成的。虽然也有顾问,但顾问处于辅助地位。

第一次和第二次顶层设计都是拿来主义,第三次设计是自力更生。没有基本法,华为会崩溃。因为十年摸着石头过河,累积了很多问题。如果没有后面的IBM,就没有全球华为。

组织设计,是永远的辩证法,永远的形而上学。这是从华为顶层设计角度来看,我总结的三个阶段。我引用一段话,这是任总公开文章中,对华为顶层设计的一个肯定:

“到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。

我请人民大学的教授们,一起讨论一个‘基本法’,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。

我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符。真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。”


八、华为的“摸着石头过河”

从组织成长来讲,变化是永恒的。“摸着石头过河”也永远不会过时。

不断地培养英雄,不断地消除英雄。从华为人的角度来讲,一讲华为,就会回忆摸着石头过河的那十年,从创建到华为基本法之前的十年。那时候是遍地英雄下夕烟,到处都是董存瑞,扛着炸药包炸市场。那一阶段是公司高速增长期,也是一个极度混乱期。

高扬海盗的旗帜。摸着石头过河,还要有魂。

打造银饭碗,但饭碗里没有饭。从华为的薪酬体系来讲,它不是金饭碗,金饭碗带动的翅膀是难以飞起来的。华为打造的是银饭碗,但是银饭碗里没有饭。

十五万大军,现在还能像创业当年那样,保持那股劲儿。是谁让这十五万人还能够高速旋转下去?这个是我们研究企业成长过程很重要的问题。保持这个队伍的队形,保持它的活力,提升它的能力。

把秀才改造成战士。现在对于我们知识型企业来讲,怎样把秀才改造成战士,实际上就是德鲁克讲的知识员工的管理。怎样管理知识员工,而且是一个知识员工的群体。

把个体户变成铁骑雄兵,把干部变成蒙古将军。前几年华为的发展,就如同蒙古将军,成吉思汗,十万铁骑雄兵,踏遍欧洲的感觉。

给战马套上缰绳。我们不仅要把他们变成战马,战马还要控制。如果战马得不到控制,也是一个很大的威胁。

乱中求治,治中求乱。

任总在去年年底写了一篇文章,:“力出一孔,利出一孔”,解决一个组织的动力机制问题。力出一孔,就是聚焦,尽管十五万的个体都很柔弱,弱不禁风,但把十五万人的力量凝结起来,使柔弱的水能够穿石,变成一个强大的动力。那么这个强大的动力背后,是一个公司的利益机制——利出一孔。

“分钱容易,奋斗不易”。这次华为“分钱分到手软”,但是奋斗不易。让这帮人奋斗起来很难。而分钱和奋斗是相互连接的,这些都没有成熟的理论,教科书上找不到,现有理论也没有提到。对一个组织来讲,要研究怎样通过摸着石头过河的方式,找到一个机制性的东西,给这个组织产生巨大的动力。

华为的“摸着石头过河”三个阶段

第一阶段(1988-1997)基于生存,遍地英雄下夕烟。野蛮生长。

第二阶段(1998-2010)全球化,顶层设计后的管控。IBM流程。

第三阶段(2010- )三大BG的业务运作,底层创新。在明晰了自己的战略——云管端的基础上,怎么做,没有现成的答案。华为强调底层创新,强调摸着石头过河,强调一线经验。华为很多东西,都是底层创新的结果。比如说,云管端,让一线呼唤炮火这个理念,也是一线提出来的;比如说,华为为了适应三大BG的运作,在杭州代表处试点,一个统一的营销平台上怎样实施三大BG的业务运转和业务监控,这些问题也是没有标准答案的。任总说:“允许异见,就是战略储备”,允许底层能量的发挥。华为的“蓝军参谋部”,是专门攻击红军方案的,这也是一种摸着石头过河的理念。

华为对“摸着石头过河”的界定

既然允许试验,可以讲对错,但不能论输赢。

对人不能爱憎分明,对事不能是非分明。

“一部华为发展史就是一部危机管理史”。实际上也是一部摸着石头过河的历史。

自我批判是根本。

假定是人类最伟大的思维方式。

以客户为导向。

这里引用一句话,我觉得可以概括华为“摸着石头过河”的理念:
“他是个讲话极富煽动性和感染力的‘忽悠大师’,但他实在真诚地‘忽悠’追随者,也真诚地‘忽悠’自己,从而燃烧起上上下下的奋斗的火焰,最终将一个个的‘假定’变成了真实。”

 
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